李建红董事长论“融合与共赢”

今天这样一个互联网时代其文化特征可以用三个字来概括，即：“平”、“容”、“合”。“平”，即世界是平的，包括平等沟通、交流，客户越来越多地参与到了生产与商业的决策中，扁平化组织，平和理性等；“容”，即包容、宽容、兼容；“合”，即合作、和合、共赢（客户赢、合作者赢、自身赢）。其他还有“众筹文化”，筹资、筹力、筹智；“利他文化”，相信别人比你重要、相信别人比你聪明、相信别人比你能干、相信只有别人成功你才能成功等等。这些都对集团的传统企业文化提出新的课题。一个具有深厚底蕴的百年文化，更应有吸纳新文化的宽广胸怀和能力，为自身注入新的活力。”

──在集团2014年务虚会上的讲话

(2014年12月30日·深圳)

这更是一个大融合的时代。如今，社会发展和技术变革的速度已经越来越快，并不断颠覆我们的想象。于是，原有的平衡、秩序和边界在不断被打破，产生大量新的聚合、整合和融合。包括产业、企业、产品、管理、文化和知识，都处在加速融合的过程中。其中最突出的是产业和企业的融合。

关于产业的融合方面：在移动互联网、大数据、云计算等新技术的冲击下，许多传统产业的边界正在消融，加速融合。移动互联网让传统产业的生命力重新焕发，但同时赋予了传统产业新的展现形式，最终会生成新的企业形态和产品形态。

关于企业的融合方面：为了应对环境的变化和满足客户的需求，更多企业主动“抱团取暖”，建立我中有你、你中有我的“联合体”、“大联盟”，竞争对手与合作伙伴之间的界限已经变得逐渐模糊起来。企业相互联系日益紧密、相互依存日益加深，合作共赢、价值共享越来越成为企业关系的主流和大势。

在这样一个大融合的时代，我们需要进一步推动协同与合作，推进产融结合、产网融合等。

──在集团2015年年会上的讲话

(2015年2月5日 Ÿ 深圳)

   战略创新必须研究跨界融合。如果不考虑跨界发展，不考虑互联网+，只关起门来做单一的传统产业，企业就有可能遇到发展的瓶颈。

——在集团“三严三实”专题教育动员会暨与“领航班”学员交流会上的讲话

（2015年5月22日·深圳）

在新经济下，企业并非此消彼长，而是共生共荣、共同进化，是一种共赢经济。“合则强，孤则弱”，没有企业能独自成功。“十三五”期间，我们要以更加开放的思维，在跨界融合中构建招商局的战略生态圈，充分发挥各自资源、专业及机制优势，推进与其他企业或经济体的深度融合，实现相互交融、优势互补，达到双赢、多赢、共赢的效果。

——在集团2015年年中工作会议上的讲话

（2015年7月20日·深圳）

    “梦想有多大舞台就有多大”。一流的企业离不开广大员工的价值创造，一流的企业也会为广大员工搭建提升自身价值的更大舞台。我们将传承招商局“以人为本”文化，本着“共建共享，共进共赢”的理念，利用全面深化国企改革的机遇，建立更加市场化的激励约束机制，让更多“想干事、能干事、干成事”的人才聚集在一起，发挥合力，在这个一流的舞台上，舞出人生的精彩。

——在2015年集团“公司日”上的致辞

（2015年10月12日·深圳）

一方面集团传统的产业要通过与“互联网+”融合，重新焕发青春，保持活力与增加动力，取得高于同行的增长，引领整个行业。另一方面，集团要着重围绕“三产一科创”(产融结合、产城联动、产网融合和科技创新)，进入新领域，形成新的增长点。2016年，要通过争取重组目标央企，打造涵盖“海陆空”的交通信息服务业生态圈。如果我们能控制这个生态圈，未来价值巨大。其不光对传统产业有价值，而且对我们其他的创新投资也是有益的，包括向旅游业拓展。麦肯锡的咨询报告中也提到了旅游业。中国目前旅游业市场主体比较分散，而且大多处于产业链的低端。我们要做的是向旅游业的高端延伸，围绕高价值消费者，提供优质的旅游产品及服务。集团在这方面其实已经有了一些探索，包括邮轮产业。前几天集团专门开会进行了深入研究，我们完全有可能把邮轮产业打造成为集团一个新的产业，并且通过邮轮产业、交通信息服务业延伸打造出我们的综合旅游服务业。克强总理在中央经济工作会议上也提到要发展旅游产业。麦肯锡的咨询报告中还提到了公用事业、健康、新能源等投资新方向，我们也有一些部署。招商地产在健康地产、养老地产等领域已经在落地。前一段时间，中国移动董事长尚冰一行来访，谈到了要结合招商局的高速公路服务区，在新能源汽车充电桩等方面开展合作。“思路一新，万两黄金。”这些领域都可以培育新的增长点。可以说，我们能做的事很多，空间很大。

……

双赢、多赢与共赢。我们去年以来推动了很多的大事，不管是内部的重组整合、机构调整，还是外部的投资、兼并，都牵涉到方方面面的利益，处理不好，好事就可能办坏，动力就可能变成阻力。但我们秉持共赢理念，让利益相关方都能赢，满座皆欢，没有一人向隅，营造了内和外顺的良好环境。在今后的发展中，双赢是基础，多赢、共赢是我们必须要时刻坚持的理念和目标。“全球眼光、战略思维、创新精神、海洋胸怀”应该成为我们企业文化的重要组成部分。

──在集团2015年务虚会上的讲话

(2015年12月23日‧东莞)

    要顾全大局，有效促进融入和融合。两家公司完成整合后，文化的差异客观存在。大家从不同公司、不同部门、不同岗位整合后走到了一起，个人性格、工作方式方法肯定有所不同。在企业的改革发展面前，希望班子成员和广大干部员工一定要有大局观，加强团结，牢固树立“招商一盘棋”的理念，坚定改革创新发展的理想信念，坚定建设一流企业的信心和决心，“求事业之同，容个性之异；求思想之同，容方法之异”，尽快缩短磨合期，实现文化融合和相处融洽。大家要自觉地把思想统一到集团决定上来，从大局出发，集中精力做好本职工作，以实际行动支持新班子的工作，确保各项工作的有序衔接和平稳运行。主要领导之间要多沟通多协商，处理好分工合作关系，准确找到角色定位。要加强与其他班子成员在工作、思想上的沟通和交流，增强包容性，充分调动大家的积极性，发挥好班子的整体功能，做到思想上同向、目标上同心、工作上同力。

——在招商新蛇口干部大会上的讲话

（2015年12月28日.深圳）

   必须从整合尽快走向融合，以“融效”为核心，融出效率、效益、效能来。大家都必须主动融、全面融、深入融。

 ————在招商蛇口2016年工作会议上的讲话

（2016年1月30日）

    在投资与资本运营上要具有跨界融合的优势。结合集团的产融结合、产城联动、产网融合等优势，利用资本运作，推进跨界融合。

……

在中外运长航与集团的融合上，要围绕“强强联合、优势互补、资源共享、合作共赢”的原则，按照双方确定的总体方案，积极稳妥地推进各项融合工作。双方的融合首在“融心”。任何的兼并收购、重组整合，最难的、最重要的是企业文化、管理理念、思想感情的融合。中外运长航与招商局集团总体而言在文化上是相似的、相通的，双方都以航运业起家，都是国家为面向世界、走向世界而设立的企业。可以说，宽阔奔放的海洋文化、源远流长的长江文化，塑造了我们共同的文化特征，开放、透明、包容是双方企业文化共同的基色。双方都要以最真诚的态度、最开放的胸怀，去了解相互的文化、理念、价值观，各取所长，融合形成我们新的共同的文化。特别是招商局集团的每一位管理者，都要以谦虚的精神，学习、吸收中外运长航优秀的方面。在“融心”的基础上，积极“融行”。无论将来物理层面怎么整合、归并，从现在起，业务上的合作能做的都要积极地做起来。集团各相关业务板块都要认真分析研究与中外运长航可能的业务合作、协同的机会。只要对双方有利的合作，都要积极地去推，在市场上形成新的竞争力。融心、融行的同时，从更有效地整合利用资源、构建新合力的需要出发，积极稳妥地探讨“融体”的问题。对于一些业务相类、相近或有产业链协同需要的实体企业、业务板块，在双方都有共识的前提下，进行适当调整、归并，并在管理体系上探讨建立集团综合物流事业部。通过融心、融行、融体，最终达到“融力”的目的，把与中外运长航的重组整合打造成中央企业整合的经典案例，实现我们所期望的“六个更”和“三个提升”的目的，即：对于中外运长航而言，要通过融合达到机制更优、规模更大、盈利更高、发展更快、竞争力更强、员工发展更好；对于集团而言，要借此进一步提升央企的国家队地位、产业整合者地位、行业领先者地位。

在新蛇口的融合上，特别要在围绕“融业”上下功夫。新蛇口的重组整合上市，不是简单意义上的集团地产业务整体上市，而是集团自贸区业务整体上市，是集团园区与城市综合开发业务整体上市。新蛇口不再是一个单纯的住宅开发公司，而是有着多品类业务条块的一个综合开发公司，并且承担着探索集团以邮轮产业为核心驱动要素的新兴旅游业务的战略任务。这些业务条块如何真正实现融合协同发展，是摆在新蛇口面前一个最重要的课题。新蛇口在实体组织整合到位的基础上，要尽快探索形成适合多条块业务的管理体系，制定形成各业务条块融合、协同发展的策略，构建形成区别于其他房地产公司的独特核心竞争优势，实现稳步发展，兑现上市承诺，更好地回报股东。

……

产业为本、金融为魂，是集团的一个核心竞争力，我们特别要通过在“融”字上做文章，把这一核心竞争力发挥得更加充分。

——在集团2016年年会上的讲话

(2016年1月27日‧深圳)

袁庚对与外商打交道充满自信，他鼓励让外商独资、合资企业成为经济结构中最活跃的部分。他说：“我们与外商之间有一个共同的基础：都照经济规律办事的市场机制运行，都讲经济效益。”只要按市场经济规律办事，国有企业就可以与非公有制企业融合发展。

——纪念袁庚专文《传承袁庚精神 推动世界一流企业建设》

（2016年2月4日）

我们常说，企业战略要主动融合到国家战略中去，企业的发展要融入到国家发展的潮流中去，企业才能有地位和优势，才能实现更快更好的发展。今后我们还是要进一步围绕“一带一路”，增强工作主动性、创造性、创新性，既要从企业实际出发，又要结合国家需求。政治上得分，经济上得利。这就是招商局历来强调的要处理好商业与国家的关系。招商局历史上是官督商办，现在是央企、国企，对于商业与国家的关系始终要摆在非常重要的位置。

—— 在集团中亚及波罗的海专题工作会议上的讲话

（2016年2月16日‧深圳）

  我们将按照“一盘棋”的原则，从更有效地整合利用资源、构建新合力与新优势的需要出发，稳步推进物流、油轮、散货、地产、工业制造和港口等业务的有效协同与融合，提升各业务板块的核心竞争力，加快打造多个中国领先、世界一流的产业。

我们在重组中，将站位更高、转型更快、改革更实、A建更强，确保实现“1+1﹥2”的效果。

……

从今天起，双方的重组工作就进入了全面实施阶段，我们务必要精心组织，认真推动。当前首要的任务就是要加快融合，促进战略融合、管理融合和文化融合，最终实现“一张图、一家人、一条心”。

一要有效推进战略融合。

双方重组后，首先要加强“十三五”战略规划的衔接，确保在战略蓝图上保持一致，把“建设具有国际竞争力的世界一流企业”作为我们共同的战略目标，引领企业的发展。

我们要立足招商局集团的总体战略规划，充分考虑中外运长航的实际状况，正确确立企业的战略定位，实现战略目标从追求“中国领先”向建设“世界一流”的升级，坚持走资源配置优化、市场竞争优化、经营管理优化的新型改革创新发展道路，努力成为“世界一流的供应链物流服务商”，切实提升在全球物流行业的竞争力、影响力和带动力。

二要有序推进管理融合。

招商局去年基于满足国有资本投资运营公司的要求，进行了总部机构改革，实行了大部制。今年，还将根据“3S”，即：战略引领、综合服务和风险管控的定位，进一步推动总部管控模式的改革。在管好战略、队伍和风险的前提下，集团将赋予各二级公司更大的权限，提供更好的支持与服务。

立足于这样的大背景下，当前既要加快完善中外运长航整体划入招商局后各项法律手续，又要按照“3S”管理的要求，加快推进双方各项管理工作的全面对接，并按照国资委的部署，积极打好提质增效攻坚战，把发展的基础夯得更实一些，把发展的质量提得更高一些，把防风险的屏障筑得更牢一些。

招商局将借鉴过去对招商金融的成功管理模式，发挥中外运长航总部的功能优势，在中外运长航总部建立招商局综合物流事业部，两块牌子，一套班子，承担招商局集团在北京的某些总部功能。

在管理融合上，我们要特别强调人才的融合。既然已经是“一家人”了，招商局就要加大从中外运长航选拔干部的力度，用好自家人。我们已经决定，在按照市场化、全球化公开招聘的方式选人用人时，对于中外运长航的干部在同等条件下将优先选拔使用。可以相信，用不了太长的时间，一定会有更多中外运长航的优秀人才，充实到招商局集团高管队伍和其他各个岗位中来。我们将为大家提供更宽更广更好的舞台。

三要有力推进文化融合。

两家企业走到一起，最终能否实现当初的设想，从形式上的“一家人”发展成为真正的“一条心”，“文化融合”至关重要。

我们有A的组织优势和政治优势，这为实现文化融合提供了坚强的保障。而且从双方文化上来说，总体上是相似的、相通的，双方都以国际贸易和航运起家，都是国家为面向全球、走向世界而设立的企业。可以说，宽广奔放的海洋文化、源远流长的长江文明，塑造了我们共同的文化特征，开放、透明、包容、和谐是双方企业文化共同的基色。今后，我们都要在坚持传承、创新、提升的原则下，以最包容的态度、最开放的胸怀，去了解对方过去的历史传统、企业特点、文化背景、价值观，梳理和整合双方的文化资源，各取所长，融合形成我们统一的新文化体系。

——在招商局集团与中国外运长航集团重组干部大会上的讲话

（2016年3月15日‧北京）

要将“一带一路”倡议转变为实实在在的商业模式，使之看得见、摸得着、可操作，实现多赢共赢。

——在中国发展高层论坛的发言

（2016年3月19日‧北京）